Управление групповой динамикой

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Группа обычно считается важной единицей социологического анализа при изучении организационного поведения. Групповая динамика изучает отношения и силы, действующие между членами группы в социальной ситуации. В изучении организационного поведения, исходя из этой точки зрения, основное внимание уделяется динамике членов формальных и неформальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Существуют различные точки зрения на определение понятия «группа». В плане восприятия — основой группы является личное знакомство, в плане взаимодействия — поиск согласия, в плане организации — общая задача.

В данной работе под группой понимается объединение двух или более рабочих и служащих, которые взаимодействуют таким образом, что на поведение (или деятельность) одного члена группы влияет поведение (или деятельность) других членов.

Большинство рабочих и служащих являются членами группы в зависимости от их положения в организации. Это формальные группы.

Формальные группы — это группы, созданные по решению руководства для достижения целей организации.

Группы, возникающие естественным образом, не в результате целенаправленного проектирования, а для удовлетворения социальных потребностей, называются неформальными группами.

Неформальные группы — это группы, которые возникают в результате индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружеских отношений.

Причины образования формальных и неформальных групп различны. Некоторые из них: Удовлетворение потребностей (в плане безопасности, социального, уважения), межличностная привлекательность и близость, групповые цели и экономические мотивы.

Цель статьи — дать характеристику формальных и неформальных групп для описания их взаимодействия.

Цели контрольной работы:

дать понятие о том, что такое «группа» и рассмотреть ее классификацию;
провести анализ формальных и неформальных групп;
Провести исследование процесса управления формальными и неформальными группами;
Показать обеспечение взаимодействия между формальными и неформальными группами.

Понятие группы. Классификация групп

Группа — это человеческая общность, характеризующаяся некоторыми признаками, такими как социальная принадлежность, наличие и характер, общая деятельность, организационные особенности и т.д.

Соответственно, существует и классификация групп: малые и большие группы, которые в свою очередь делятся на реальные (контактные) и условные, формальные (официальные) группы и неформальные (неофициальные) группы с разным уровнем развития — развитые и неразвитые или слаборазвитые группы.

Большие группы могут быть реальными (контактными) группами, которые образуют социальную общность со значительным количеством людей, существующих в едином пространстве и времени. К таким типам больших групп можно отнести трудовой коллектив завода или педагогический коллектив большой школы, где многие учителя могут быть не связаны напрямую, но, тем не менее, подчиняются одним и тем же лидерам (директору или руководителю трудового коллектива), состоят в одной профсоюзной организации, следуют одним и тем же внутренним правилам школьной жизни и т.д.

Большие группы могут быть условными и могут выделяться и объединяться по определенным признакам — полу, национальности, возрасту, имуществу и т.д. — выдающийся и единый).

Малые группы — это всегда контактные сообщества, связанные с реальным взаимодействием их членов и реальными отношениями между ними. Эти группы могут быть формальными, то есть иметь юридически закрепленные права и обязанности, нормативно установленную структуру, назначаемое или избираемое руководство. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально определенными видами деятельности.

Существуют также неформальные (чаще называемые неофициальными) группы, которые не имеют юридически закрепленного статуса, но характеризуются сложившейся системой межличностных отношений (дружба, симпатия, взаимопонимание, доверие и т.д.).

Основные характеристики формальных групп

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по собственному желанию, когда разделяет работу по горизонтали (отделы) и вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов крупной организации может быть десяток уровней управления. Например, производство на заводе может быть разделено на более мелкие подразделения — механическую обработку, покраску и сборку. Эти производственные единицы, в свою очередь, могут быть разделены на дополнительные подразделения. Например, производственный персонал, занимающийся механической обработкой, может быть разделен на три отдельные команды по 10-16 человек, включая бригадира. Таким образом, крупная организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, сформированные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Какими бы маленькими они ни были, они являются формальными организациями, основной функцией которых по отношению к организации в целом является выполнение определенных задач и достижение определенных конкретных целей. Их назначение обычно заключается в выполнении конкретной задачи.

В организации существует три основных типа формальных групп:

Группы управления;
Производственные группы;
Комитеты.

Управленческая (подчиненная) группа состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты представляют собой типичную командную группу. Другим примером командной группы подчиненных является командир коммерческого самолета, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Обычно она состоит из людей, работающих вместе над одной задачей. Хотя у них есть общий лидер, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них гораздо больше самостоятельности в планировании и выполнении своей работы. Рабочие (целевые) группы можно встретить в таких известных компаниях, как Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments и General Motors. Более двух третей из 89 000 с лишним сотрудников Texas Instruments являются членами целевых групп. Они могут получить 15-процентную надбавку к своему бюджету за улучшение общих показателей компании. В этой компании руководство считает, что целевые группы разрушают барьеры недоверия между менеджерами и рабочими. Более того, позволяя рабочим думать и решать собственные производственные проблемы, они могут удовлетворить потребности более старших работников.

Третий тип формальной группы — это комитет.

Комитет — это группа в организации, которой делегированы полномочия для выполнения задачи или комплекса задач. Комитеты иногда называют советами, комиссиями или целевыми группами. Комитеты делятся на постоянные и специальные.

Комитеты рекомендуются в следующих случаях:

когда для решения проблемы требуется большой опыт в определенной области.
предложенное решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может защитить себя).
когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Все командные и рабочие группы и комитеты должны работать эффективно — как одна слаженная команда. Больше нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой в организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы являются строительными блоками, из которых состоит организация как система. Организация в целом может эффективно достичь своих глобальных целей только в том случае, если задачи каждого подразделения определены таким образом, что поддерживают деятельность других подразделений. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельных людей. Таким образом, чем лучше менеджер понимает группу и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятность того, что он улучшит показатели работы данного подразделения и организации в целом.

Управление комитетами

Говорят, что по крайней мере три из четырех шуток о бесхозяйственности содержат слово «комитет». Однако мода на комитеты определенно не исчезла и, более того, продолжает распространяться. Отчасти это объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, но также и тем, что бизнес-решения все чаще носят технический характер. Но главная причина, по которой комитеты не вышли из моды, заключается в том, что правильное использование комитета является очень эффективным средством достижения определенных целей. Существует два основных типа комитетов: Специальные и постоянные комитеты.

Специальный комитет — это временная группа, созданная для достижения конкретной цели. Менеджер отделения банка может сформировать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов и альтернативных способов их устранения. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения конкретных проблем или решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет — это постоянная группа в организации, которая имеет конкретную цель. Постоянные комитеты чаще всего используются для консультирования организации по вопросам текущей важности. Известным и часто приводимым примером постоянного комитета является совет директоров. Совет директоров крупной корпорации может быть разделен на постоянные комитеты, такие как комитет по аудиту, финансовый комитет и комитет по управлению бизнесом. Президент крупной корпорации часто отчитывается перед такими комитетами, как комитет по политике, группа планирования, комитет по рассмотрению жалоб сотрудников и комитет по пересмотру заработной платы.

Во многих организациях существуют неформальные комитеты. Существуют группы, организованные вне формальной организации для решения возникающих проблем. Например, четыре технических специалиста могут встретиться, чтобы обсудить проблемы, возникшие в лаборатории при тестировании прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или препятствовать работе формальной организации. В любом случае, они действуют только потому, что сами получили какую-то власть, а не потому, что у них есть власть.

Руководство делегирует полномочия комитету точно так же, как и отдельному человеку. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о делегированных им задачах перед лицом, делегировавшим полномочия. Однако, поскольку комитет является группой, личная ответственность здесь ослаблена.

Комитеты имеют либо линейные, либо штатные полномочия. Например, Кабинет министров и Совет национальной безопасности являются постоянными комитетами федерального правительства с кадровыми полномочиями, делегированными президентом США и подотчетными президенту. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как это делает Совет, это называется «множественное руководство». Крупные корпорации иногда прибегают к созданию «нескольких глав» в дополнение к совету директоров для формулирования и реализации основных стратегических и финансовых политик.

Как и другие инструменты управления, совет эффективен только тогда, когда все или большинство факторов конкретной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков менеджмента советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить работу лучше, чем один лидер, или когда организация подвергает себя опасности, передавая всю власть в руки одного человека. Ниже перечислены ситуации, в которых управление с помощью комитета может быть предпочтительным.

когда проблема требует большого опыта в определенной области, можно использовать такой инструмент, как комитет, для консультирования ответственного за проблему лица при принятии решений. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся среде нельзя ожидать, что руководитель многопрофильной компании будет знать все факторы, влияющие на организацию. Мнение членов комитета о плюсах и минусах новой и сложной области, особенно если фирма никогда раньше не имела с ней дела, может быть чрезвычайно полезным. Примерами таких ситуаций могут быть решения о выходе на новый рынок, создании производства новой продукции, приобретении или слиянии с другой компанией, поиске источников крупных кредитов для развития бизнеса, внесении существенных изменений в политику компании для выполнения социальных или юридических требований.
когда предлагаемое решение наверняка будет очень непопулярным в организации, использование комитета по принятию решений может помочь смягчить недовольство действиями некоторых лиц, принимающих решения. Попечительский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принимал только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному общественному давлению.
когда коллективное принятие решений поднимает дух организации, комитет может вовлекать подчиненных в процесс принятия решений. Иногда, когда решение навязывается сотрудникам сверху и никто из начальства не спрашивает их мнения по этому поводу, это может подорвать моральный дух подчиненных.
Когда возникает необходимость в координации работы различных отделов организации, комитет может стать форумом для выражения мнений руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
Если нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить власть между несколькими людьми. Это помогает организации избежать ошибок в критических вопросах и снижает нагрузку на высшее руководство. Страховые компании часто используют этот инструмент для оценки и утверждения капиталовложений, когда речь идет о крупных суммах и требуется консервативная тактика.

Комитеты часто обязаны своей дурной славой неэффективного инструмента неправильному использованию. Именно они страдают от бесхозяйственности. Ниже приведены типичные ошибки, допускаемые при управлении комитетами, и ситуации, когда один лидер оказывается более эффективным, чем команда.

Отсутствие четкого изложения прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет сталкивается с теми же проблемами, что и человек в аналогичной ситуации. Прежде чем сформировать комитет, руководство должно решить, для какой именно цели он создается: для выявления проблемы, разработки и оценки альтернативных решений, рекомендации соответствующего курса действий или разработки и реализации решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).
Неправильный размер комитета. Часто членов комитета добавляют не потому, что их опыт действительно улучшит работу комитета, а для того, чтобы получить политическую власть. Оптимальное количество — от 5 до 10 членов. Если в комитете менее 5 человек, их может быть недостаточно, чтобы извлечь пользу из разницы во мнениях, а комитет с более чем 10 людьми ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
трата времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что комитеты, как правило, тратят больше времени на вопросы, которые понятны всем членам, чем на более сложные. Это связано с тем, что многие люди не хотят демонстрировать свое невежество, говоря о незнакомой или непонятной для них теме. Таким образом, комитеты иногда ведут бесконечные дискуссии по пустяковым вопросам, в то время как решения по важнейшим вопросам принимаются в считанные минуты. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затрачиваемое на пункт повестки дня, обратно пропорционально количеству денег, стоящих за ним». Время — дорогой ресурс, и комитеты, которые тратят его на пустяковые вопросы, могут оказаться не столь необходимыми.
Задержка в принятии и реализации решений. Ни одна группа не способна действовать так быстро и решительно, как компетентный человек, и это общепризнанно.
Компромисс порождает посредственность. Независимо от того, какая тема обсуждается в группе, голосование редко бывает единогласным. Если мнения сильно расходятся, то компромиссное решение, которое устраивает всех, будет иметь самый низкий процент одобрения в группе.
чрезмерные расходы. Когда решения принимаются группой, стоимость группы гораздо выше, чем стоимость решений, принятых одним человеком. Поэтому, прежде чем отдать вопрос на рассмотрение комитета, руководство должно подсчитать, сколько это будет стоить.
однородность. Явление конформизма может помешать комитету критически изучить все альтернативные предложения. Группа может легко стать слишком увлеченной одним проектом и слишком неохотно — другим. При таком энтузиазме люди могут неохотно высказывать свои сомнения или поддержку непопулярного проекта, опасаясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме того, следует помнить, что комитеты — это группы, и поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп применимы и к ним.

Причины вступления в формальную организацию.

Структура и характер формальной организации сознательно создаются руководством посредством проектирования, в то время как структура и характер неформальной организации создаются посредством социального взаимодействия. Люди, которые присоединяются к формальной организации, обычно:

Либо они хотят достичь целей организации,
или им нужно вознаграждение в виде дохода,
или их мотивирует престиж, связанный с принадлежностью к этой организации.

У них также есть причины для вступления в группы и неформальные организации, которые включают чувство принадлежности, взаимопомощи, взаимной защиты, близости и интереса, но они часто не знают о них.

Основные характеристики неформальных групп

Неформальные группы — это группы людей, которые формируются спонтанно в процессе работы организации и взаимодействуют друг с другом на регулярной основе.

Неформальная организация — это совокупность взаимодействующих неформальных групп.

Отправной точкой изучения неформальных групп стали эксперименты Э. Мэйо. В ходе их реализации было не только проявлено, но и исследовано новое качество общения. Люди выступали и как члены формальных групп этой организации, и как участники эксперимента. Интерес к выполнению, новизна условий, повышенное и даже преувеличенное внимание участников привели к сильному повышению их работоспособности. Важным аспектом эксперимента было также изменение формы контроля, который имели исполнители. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В ходе эксперимента планировалось оценить пороговые значения традиционных факторов повышения результативности, рассматриваемых при организации мотивации — условия и организация труда, формы и размеры оплаты, виды и формы дополнительного вознаграждения. Реально, в ходе эксперимента произошли изменения в межличностных отношениях, образовались неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента, руководителями организации), защите.

Основные характеристики неформальных организаций

Осуществление неформального контроля посредством установления и поддержания норм общения и поведения, применения мер и санкций.

Отношение к изменениям, включая:

сопротивление изменениям, поскольку, например, приход нового руководителя приводит к появлению новых фаворитов; новая технология приводит к изменениям в структуре команды, возможной потере рабочих мест;
неадекватная оценка последствий изменений, недооценка собственной адаптивности, переоценка требований.

Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от лидера прежде всего механизмом их назначения. Однако лидер (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах влияния на группу, организацию.

Назначение неформального лидера определяется в первую очередь степенью согласия между системами ценностей группы и лидера, а также поддержкой лидера в достижении групповых целей, их поддержанием и закреплением.

Управление неформальной организацией происходит по следующей цепочке:

Построение формальной организации, которое включает определение системы ценностей членов организации, цели и деятельности организации, необходимой для достижения ее целей;
Решение конкретных задач для достижения поставленных целей;
Взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;
Формирование коммуникационной среды исполнителей, которая влияет на выполнение задач и достижение целей организации;
Влияние коммуникационной среды, а также целей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;
Возникновение неформальных групп, которые влияют на достижение целей формальной организации;
Появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы и обеспечивающего достижение групповых целей (сохранение и укрепление группы и защита ее членов);
Возможное негативное влияние неформальных групп на достижение целей формальных организаций. Это может заключаться в сопротивлении изменениям. Отсутствие или ненадежность информации, слухи о возможных негативных последствиях перемен (потеря работы, требование повысить уровень квалификации, снижение зарплаты и т.д.) также вносят свой вклад. Понятно, что в таких условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

Заключение

На протяжении всей работы проводился анализ формальных и неформальных групп. Дается общее понятие групп, рассматриваются отличия неформальных групп от формальных, характеристики формальных и неформальных групп, их формирование и роль в процессе функционирования организации.

Группа — это относительно изолированное объединение двух или более людей, которые находятся в достаточно стабильном взаимодействии и совместных действиях в течение длительного периода времени.

Групповое управление очень важно в современном менеджменте. Поскольку организации всех размеров состоят из групп, менеджер должен хорошо знать особенности формирования и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к тесному взаимодействию между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными и влияют на качество выполнения работы и отношение сотрудников к работе и к начальству.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно руководить формальными группами, проводить эффективные собрания и правильно использовать такие структуры, как комитеты, в работе организации.

Как выяснилось, существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба типа групп важны для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы выделяются как структурные единицы в организации. У них есть официально назначенный лидер и формально определенная структура ролей, должностей и рабочих мест в группе, а также формально назначенные функции и задачи.

Неформальные группы формируются не приказами руководства и формальными постановлениями, а самими членами организации по взаимным симпатиям, общим интересам, схожим увлечениям, привычкам и т.д. Они представляют собой спонтанно сформировавшуюся систему социальных связей, норм, действий, которые являются продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Характеристики изученных неформальных групп, а именно социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, склонность к сопротивлению изменениям и наличие своих неформальных лидеров помогли глубже изучить эту проблему и впоследствии найти необходимые рычаги для контроля над этими группами.

Оказалось, что причиной появления неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы социальной организации, а также следствие естественного стремления человека объединяться с другими людьми для формирования устойчивых форм взаимодействия с ними.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения обычной функции, например, бухгалтерский отдел, или они могут быть сформированы для решения конкретной задачи, например, комиссия по разработке проекта.

Неформальные группы формируются не приказами руководства и формальными правилами, а самими членами организации в соответствии с их взаимными предпочтениями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.д.

Неформальные группы оказывают как негативное, так и позитивное влияние на деятельность формальной организации.

К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, лояльность людей к группе, склонность сопротивляться всевозможным изменениям и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов, задержка необходимой модернизации производства и т.д.

Положительные стороны неформальной организационной деятельности — лояльность к группе может перерасти в лояльность к организации, цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а стандарты работы неформальной организации могут превышать стандарты работы формальной организации, неформальные каналы коммуникации могут помочь формальной организации, дополняя формальную систему коммуникации и т.д.

Изучается механизм управления формальными и неформальными группами и методы, используемые в управлении. Методы управления включают: Групповое консультирование, обучение и внушение, обеспечение лояльности старших менеджеров, замена менеджеров среднего звена, перевод сотрудников на другую работу, размещение офисов, признание прирожденных лидеров, обмен информацией в организации.

Список литературы

Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. — 2-е изд. — М.: Экономика, 2006.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: люди, стратегия, организация и процесс. — Москва: Высшая школа, 2005.
Грачев М.В. Суперкадры. Управление человеческими ресурсами в международной корпорации. М.: Дело, 2006.
Виктор В., Лонг Л. Управление без конфликтов. — М.:Экономика, 2002.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент — М.:Финансы и статистика, 2008.
newstorm J.V. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Петербург, 2007.
Организационное поведение в таблицах и схемах / под ред. Г.Р. Лафуллина, О.Н. Громовой. — Москва: Айрис-Пресс, 2009.
Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях / под ред. Емельянова А.М. — М.: Экономика, 2007.
Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение: Учебник Москва: МГУ, 2007.
словарь-справочник менеджера / под редакцией Лапусты М.Г. — М.: Инфра-М, 2009.