Адаптивные структуры

Оглавление:

Менеджмент — это система управления в рыночной экономике. Она возникает в силу объективной необходимости и закономерностей рыночных отношений, связанных с ориентацией производства на спрос и потребности рынка, нужды индивидуальных потребителей. Особенность белорусского менеджмента заключается в его ориентации на обеспечение рациональной деятельности предприятия в условиях дефицита ресурсов и оптимальной адаптации к новым условиям, достижение высоких конечных результатов при минимальных затратах.

В процессе производственной деятельности между работниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющими и управляемыми подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи; они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый и управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию и объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивого функционирования системы необходимо, чтобы связи были стабильными, устойчивыми; с другой стороны, включение в производство новых участников, новых факторов производства требует функциональной гибкости, мобильности связей.

Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленные между ними фиксированные связи (порядок их соподчинения) образуют структуру управления.

Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них, поэтому количество смотрителей за животными определяется в зависимости от наличия кондиционных голов животных, а также от зональных особенностей производства.

На организационную структуру хозяйства влияют такие факторы производства, как: природно-климатические условия, размер хозяйства, степень специализации и концентрации, техническая оснащенность производства и др.

Сущность и общие характеристики организационных структур

Организационную структуру управления можно определить как совокупность органов управления, между которыми существует система отношений, обеспечивающая необходимые функции управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходные данные и условия для формирования организационной структуры управления включают:

Цели и задачи организации;
производственные и управленческие функции организации
Факторы внутренней среды (внутренние переменные);
Факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны. Различают горизонтальные и вертикальные ссылки. Поскольку департаменты или отделы представляют собой функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как набор функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе экономической деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют одну общую черту: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

По этой причине каждая структура управления индивидуальна и имеет свои специфические характеристики, которые в значительной степени влияют на поведение и производительность людей в организации. Когда происходит изменение цели или появляются признаки нарушения функционирования организации, именно управленческо-организационная структура первой подвергается реорганизации.

Организационная структура включает в себя такие понятия, разделение труда (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, стандарты управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В целом содержание организационной структуры определяется тем, каким целям она служит и какие процессы управления она должна обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные особенности (характеры) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры можно сформулировать следующим образом:

структура организации обеспечивает координацию всех функций управления при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
структура организации устанавливает права и обязанности на всех уровнях управления, определяя (делегируя) полномочия и устанавливая ответственность руководителей всех рангов.
Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение сотрудников (стиль руководства, организационная культура и эффективность работы сотрудников).
Организационная структура определяет эффективность деятельности организации, ее выживание и процветание, определяемое как успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов деятельности компании, определяемых ее целями. Кроме того, существуют внутренние характеристики структуры, которые определяют условия рационального использования определенных типов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Типы и классификация организационных структур

Организационные структуры бывают разных типов и форм. В этой главе рассматриваются два наиболее распространенных подхода к классификации структур.

Первый подход делит организационные структуры на формальные и неформальные.

Формальная структура — это структура, которая выбирается и устанавливается высшим руководством посредством соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач для достижения поставленных целей.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, отдела и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход относится к классификации организационных структур на механистические и органические. Эта классификация основана на взаимосвязи внутренних компонентов организационной структуры, которая определяет суть ее построения. Основными внутренними компонентами (характеристиками) организационных структур являются: Сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, компанией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (т.е. разделения) видов управленческой деятельности, включая функции управления (горизонтальное и вертикальное разделение). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью стандартизации (единообразия) правил и процедур управления. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления зависит от уровней управления, на которых принимаются те или иные решения. Чем больше ответственных решений принимается на нижних уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления, и наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности перечисленных компонентов (сложность, формализация и централизация), структуры управления делятся на две группы: механистические и органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура представляет собой жесткую управленческую иерархию (пирамиду). В отличие от этого, органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое количество уровней управления, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на более низких уровнях.

Организационные структуры механистического (бюрократического) и адаптивного управления

Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, также называемую управленческой пирамидой. Долгое время эта модель была и остается доминирующей в менеджменте. Она сочетает в себе в большей или меньшей степени разнообразные линейные и линейно-масштабные формы организационных структур. Основными типами механистических структур организаций (компаний, корпораций) являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры и их комбинации (конгломераты). Эти сооружения олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе есть еще одно название таких структур — бюрократические структуры.

Концепция рациональной бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не включала описания конкретных организаций. Он определил бюрократию как нормативную модель, представляющую собой идеал, к которому должны стремиться организации.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, субординацией, многочисленными правилами поведения персонала, отбором персонала по деловым и профессиональным качествам.

Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, изученной и разработанной в менеджменте. Функциональная организационная структура по-прежнему рациональна и широко используется в среднем бизнесе.

Специфические характеристики и особенности подразделения в этой структуре способствуют основным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными областями (подразделениями) организации являются маркетинг, производство и финансовый отдел. В любой организации существуют функциональные области деятельности (зоны), которые должны быть сформулированы для обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, его снова можно разделить на более мелкие функциональные единицы. Смысл такой организационной структуры заключается в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и избежать перегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) способствует деловой и технической специализации деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей самих отделов, чем общих целей организации. Повышается вероятность конфликта между функциональными областями. Цепочка команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление оперативным в такой цепочке.

Даже в начале прошлого века самые умные бизнес-лидеры сталкивались с проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура переставала отвечать их потребностям. По мере роста организации политика поддержания функциональной структуры привела к проблеме роста подразделений в определенных функциональных областях при сокращении иерархии в приемлемой штаб-квартире.

Кроме того, многие компании расширили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производить и поставлять товары нескольким различным группам покупателей. В этой среде невозможно, чтобы один руководитель функциональной области сохранял контроль над такой деятельностью в организации. Дивизиональные структуры были разработаны для того, чтобы справиться с новыми проблемами, вызванными размером компании (группы), диверсификацией деятельности, технологиями и изменениями во внешней среде.

В дивизиональных структурах организация стала делиться на элементы и структурные подразделения по видам товаров и услуг, группам клиентов или по географическим регионам.

Эти структуры назывались соответственно: Структура продукта; структура, ориентированная на клиента, и региональная структура.

Организационная структура, ориентированная на продукт, является одной из наиболее распространенных структур. Эта структура способствует развитию организации, когда она увеличивает ассортимент и объем производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием может потребоваться реструктуризация отдельных производственных линий, ориентированных на выпуск продукции, чтобы обеспечить успех организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и продажей конкретного продукта или услуги делегируются одному менеджеру, который становится ответственным за данный вид продукции в организации в целом. Менеджеры соответствующих функциональных служб должны подчиняться менеджеру по данному продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета), организации с продуктовой структурой достигают большего успеха в производстве новых продуктов по сравнению с другими структурами.

Проектирование и совершенствование организационной структуры

Проектирование организационной структуры предприятия предполагает определение ее основных характеристик с учетом специфики конкретной предпринимательской деятельности, условий этой деятельности и ее стратегического направления. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные.

К внутренним факторам относятся: основные характеристики структуры (ее сложность, формализация и централизация), сфера управления и нормы управляемости, также определяемые как сфера контроля.

К общим (внешним) факторам относятся: цели и стратегия предприятия, характер продукта или услуги (характер технологии его производства), внешняя среда, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику экономической деятельности конкретного предприятия. При рассмотрении внешней среды учитываются ее основные факторы, влияющие на результаты деятельности предприятия.

Следует учитывать особые факторы: Власть и контроль (включая заботу руководителей об интересах своих подразделений, фактор власти на более высоких уровнях) и компьютеризация информационных процессов, а также внедрение управленческой коммуникации в целом. Оценивая связь между властью и сложившейся структурой, следует иметь в виду, что структура (организация труда), в которой власть легче получить, является более рациональной и привлекательной. Степень информатизации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

Определение организационной структуры (часто называемой организационным проектированием) напрямую связано с планированием конкретных работ для достижения поставленных целей (задач), функциональной группировкой проектируемых работ (рабочих мест) с учетом используемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы деятельности определяются организационные отношения между функциональными группами деятельности и уровнями управления для общей координации деятельности с целью достижения поставленных целей в конкретном бизнесе и на предприятии в целом. Организационная структура строится поэтапно.

На первом этапе работа в организации распределяется по основным направлениям деятельности. На этом этапе решается, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным или кадровым подразделениям.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и соотношение этих полномочий для различных должностей. Формируется субординация и специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных менеджеров).

На третьем этапе формулируются задачи и функции для всех уровней управления, а их выполнение возлагается на конкретных менеджеров (должности). При необходимости разрабатываются конкретные задания для руководства теми, кто выполняет работу и отвечает за их удовлетворительное выполнение. Принятые решения по проектированию организационной структуры компании формализуются.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому значительные изменения в этих целях требуют соответствующих изменений в структуре. Эволюция структуры организации может осуществляться путем ее совершенствования или перепроектирования, в зависимости от содержания изменений во внешней среде и происходящих изменений внутри организации.

Изменения в структурах управления, связанные с изменениями в целях организации, определяются в основном двумя группами факторов. Во-первых, факторы, отражающие необходимость формирования и/или поддержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитие НТП и возможности использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможные формы и методы (проверенные на практике) совершенствования самих структур. К таким возможностям относятся:

Совершенствование структур за счет внутренних «резервов», включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры преобразуются в более широкие структуры путем сокращения числа уровней управления при (обычно) слиянии функций и сокращении подразделений на одном уровне иерархии;
Замена механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но он требует сильного лидера с командой;
Интеграция (создание) различных форм адаптивных структур в рамках механистической структуры, например, создание венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и т.д;
Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет только финансы. Большинство конгломератов образуются в результате внешних слияний компаний;
Формирование структур будущего (модульных и атомистических организаций), имеющих общую ориентацию на массовую экономику с одновременной возможностью изготовления и производства нестандартной продукции, ориентированной на индивидуальный заказ и обслуживание индивидуальных потребителей. Внедрение этих структур может быть осуществлено при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной фазе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: