Гибкость организационных структур

Оглавление:

Гибкие конструкции, в отличие от жестких, могут быть легко изменены и адаптированы к новым условиям работы. Это стало возможным благодаря отсутствию жесткого распределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями, низкому регулированию их деятельности, развитию горизонтальных связей и стимулированию творчества. Считается, что такие структуры будут преобладать во времени.

Существуют различные типы гибких организационных структур: проектная, матричная, программно-ориентированная, фрагментированная, адхократическая.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработка и реализация проекта). Цель структуры управления проектом — собрать в одной команде наиболее квалифицированных людей различных профессий для реализации комплексного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Различные типы проектных структур. Одной из их разновидностей являются так называемые чистые или интегрированные структуры управления проектами, которые подразумевают формирование специального подразделения — временной проектной команды. В состав временных команд входят необходимые специалисты: Инженеры, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению. Менеджер проекта наделен полномочиями по проекту (полные полномочия и права контроля в рамках конкретного проекта). Менеджер проекта несет ответственность за все действия от начала до конца проекта или его части. Все члены группы и выделенные для этого ресурсы полностью подотчетны руководителю проекта. По окончании проекта структура расформировывается, и сотрудники переводятся в новую структуру проекта или возвращаются на свои постоянные рабочие места (увольняются в случае контрактных работ).

К основным преимуществам такого типа управленческой структуры относятся:

Интеграция различных видов деятельности компании для достижения высококачественных результатов по конкретному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решение проблем;
концентрация всех усилий на решении поставленной задачи, на осуществлении конкретного проекта
большая гибкость проектных структур;
усиление деятельности менеджеров и руководителей проектов путем формирования проектных команд
повышение личной ответственности конкретного менеджера за проект в целом и его элементы.

Недостатками структуры управления проектами можно считать следующее:

При наличии нескольких организационных проектов или программ структура проекта приводит к фрагментации ресурсов и значительно затрудняет поддержание и развитие производственного и научно-исследовательского потенциала компании как единого целого;
менеджер проекта должен не только управлять всеми этапами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети компании
Создание проектных групп, не являющихся устойчивыми предприятиями, лишает сотрудников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с вероятным размещением специалистов в бизнесе.
есть частичное дублирование функций.

Матричная структура

Матричная структура отражает объединение двух направлений управления, двух организационных альтернатив в организационной структуре компании. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются кадровые и другие ресурсы различных подразделений предприятия.

Отличительной особенностью организационной структуры управления матричного типа является одновременное наличие двух равных управленцев. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю специализированной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Система двойной отчетности создается на основе сочетания двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура обычно представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления, которая фиксируется для компании.

Преимущества матричной структуры

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
для достижения высококачественных результатов в различных проектах, программах и продуктах;
значительное повышение активности руководителей и сотрудников руководящего аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными направлениями и укрепляют связи между ними
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую работу по реализации организационных проектов;
Сокращение рабочей нагрузки руководителей высшего звена путем делегирования полномочий по принятию решений руководителям среднего звена при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями высшего уровня;
Усиление личной ответственности индивидуального менеджера как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения во внешней среде.
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не препятствуя развитию функциональной специализации.

Недостатки матричных структур:

Сложность матричной структуры для практической реализации; для реализации необходима длительная подготовка сотрудников и соответствующая организационная культура;
Структура сложная, громоздкая и дорогостоящая не только для реализации, но и для эксплуатации;
это сложная и порой непонятная форма организации;
Двойной порядок подчинения подрывает принцип единоначалия и зачастую приводит к конфликту
Неоднозначность роли исполнителя и его начальства, что приводит к напряженности в отношениях между сотрудниками организации;
Борьба за власть, так как авторитет четко не определен;
чрезмерные накладные расходы, поскольку для поддержки большего числа руководителей требуется больше ресурсов, а иногда необходимо урегулировать конфликты;
отсутствие ясности и подотчетности препятствует достижению качественных результатов;
Трудности, связанные с направлением специалистов в ту или иную организацию в будущем; и
Перекрывающиеся функции;
несвоевременные управленческие решения
групповые решения; конформизм в групповых решениях
разрушена традиционная система межведомственных отношений.
структура сложна, а полный контроль над уровнями управления практически отсутствует;
структура считается абсолютно неэффективной в период кризиса.

Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а только ее часть. И хотя мы отметили некоторые недостатки такого типа структуры, масштабы ее применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях достаточно существенны.

Программная структура

Программная структура фактически является двойной (матричной) структурой — она сочетает в себе элементы функциональной и дивизионной структуры, т.е. реализует принцип двойного подчинения (линейному менеджеру дивизионной структуры и проектному менеджеру функциональной службы).

Программно-ориентированная структура организации обычно формируется под определенную новую цель как временная организационная структура. Это позволяет сконцентрировать усилия компании на достижении данной цели.

Преимущества:

Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям выравнивания;
Сотрудничество различных органов для наилучшего достижения конкретной цели;
Централизация управленческих функций.

Недостатки этой структуры:

Многоуровневый процесс принятия решений;
многочисленных подчиненных тех, кто выполняет программу;
высокое потребление ресурсов.

Адхократическая организационная структура — организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и небольшого числа вспомогательного персонала,

Это характерно для научных учреждений, компаний-исполнителей, больниц, образовательных учреждений. Адхократическая организация призвана решать сложные задачи, требующие творческого подхода. Его члены выступают в основном в качестве экспертов или консультантов.

То есть это организационные формы, подразделения, которые занимаются новыми для компании вопросами и, как правило, являются временными. Они могут иметь следующие обозначения: Рабочие группы, группы экспертов, целевые группы, рабочие центры, Штаб-квартира, группы и т.д. Эти подразделения, как правило, не определяются в схеме организационной структуры компании.

Фрагментированная организационная структура — совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих независимо друг от друга над несвязанными проблемами инновационного характера.

В основном занимаются теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других задач. В одной компании может существовать несколько десятков таких групп, деятельность которых координируется одним из заместителей первого лица.

Организационная структура

Непосредственной разработке организационной структуры должно предшествовать обоснование и презентация ее конфигурации для обеспечения развития и оптимизации текущей структуризации. Конфигурация, разработанная и реализованная для формирования и функционирования взаимосвязей между частями организационной структуры, является определяющим фактором ее структуры. Он наиболее точно и полностью отражает фактическую схему, модель, потенциал соответствия элементов и свойства предоставляемой ими организации бизнеса. Выбранная и используемая внутри организации конфигурация может быть реализована по-разному и последовательно в соответствии с иерархическим ранжированием между отдельными компонентами организации и внутри них.

Формирование, развитие и использование потенциала соответствия элементов организации бизнеса объективно является необходимой основой для расширения спектра разнообразия структур и форм представления их структуры. А они, в свою очередь, значительно расширяют возможности целевой и своевременной адаптации структуры предприятия к постоянно меняющимся задачам. Это позволяет учитывать различные особенности функционирования различных элементов и на этой основе обеспечивать наиболее эффективное достижение целей каждого из компонентов и всей организации в целом.

С углублением и расширением тенденций административной специализации детерминизм и перераспределение функций внутри структуры не столько деструктивны и нежелательны, сколько совершенно неизбежны. Они естественным образом реорганизуются, преобразуются и адаптируются, сопровождая постоянное развитие организации бизнеса. Это обусловливает необходимость своевременного выявления, регистрации происходящих изменений и рассмотрения возможных последствий их трансформации, реконструкции и перестройки в процессе функционирования и модернизации организации предприятия.

Решение этой проблемы заключается в мониторинге и функциональном анализе структурного и процессного функционирования организации предприятия с целью приведения его в соответствие с постоянно меняющимися условиями. В современных системах управления постановка и решение такой задачи является самостоятельной прикладной функцией управления развитием организации бизнеса. Это позволяет осуществлять последовательный процесс разделения, специализации и взаимодействия компонентов организационной структуры на основе функционального анализа их соответствия миссии организации бизнеса.

Определяющим прототипом организационной структуры является объективно разработанная и внедренная модель формирования, использования и развития конфигурации связей между ее компонентами. В любой структуре именно связи, а не, как может показаться на первый взгляд, конечности и органы выполняют важнейшие задачи координации, сотрудничества и строительства. Четкое понимание и использование этой роли чрезвычайно важно для создания и осуществления эффективного строительства и целенаправленной модернизации всех современных сооружений.

Обоснование, анализ и конструирование конструкции мы часто начинаем с картины того или иного элемента, разрабатываем позиционирование большинства или даже всех элементов и только после этого начинаем предписывать необходимые и возможные соединения. Между тем современные японские компании эффективно используют коммуникационные методы организационного моделирования. Они широко и по-разному используют методы, необычные для отечественного менеджмента и основанные на объективной, эволюционной составляющей характера организации бизнеса.

Знакомство с такой методологией начинается с традиционного японского сунца, который последовательно описывает, как сначала формируется русло реки, а затем выбираются площадки для строительства города, порта, моста и других функциональных объектов. По аналогии с этим подходом был применен ряд методик, основанных на примате моделирования состава и содержания связей и вторичном позиционировании специализированных элементов организационной структуры на их пересечениях. Более того, в некоторых случаях предложение и обсуждение смоделированной организационной структуры ограничивается представлением только конфигурации звеньев, без позиционирования на них элементов.

Линейные структуры

Такой тип организационной структуры является одним из самых старых и простых. Она характеризуется, прежде всего, естественностью и прозрачностью отношений между членами организации, особенно четкостью отношений полномочий и подчинения. Это означает, что для каждого руководителя определяется и формально устанавливается состав его подчиненных, начальства, сфера его полномочий и цели.

Вертикальные линии здесь обозначают организационную коммуникацию, построенную по принципу вышестоящего-подчинения (или наоборот, в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникаций). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая простирается вертикально вниз. Другими словами, каждый руководитель имеет несколько (более одного) подчиненных членов организации.

Линейная структура не предусматривает специализации менеджеров как руководителей, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, снабженческие, контрольные, плановые и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации в линейной структуре полностью направлено на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только непосредственным руководителем. Кроме того, инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения менеджеров. Конечно, это нереально без строгого контроля со стороны руководства, насколько это возможно. Безусловное поведение подчиненных с точки зрения норм в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных задач и определенную самостоятельность в принятии решений на более низких уровнях управления.

Успешное управление в линейной структуре возможно только тогда, когда менеджеры всех уровней используют свои полномочия для буквального учета и контроля всей деятельности своих подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и вознаграждения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Как правило, линейные структуры подходят тогда, когда члены команды менее зрелы, имеют мало организационных задач и не склонны принимать самостоятельные решения и проявлять инициативу.

Линейные структуры поддерживаются нормами организационной культуры. Эта культура подразумевает нормы и ценности, которые ориентируют подчиненных на авторитет управленческой должности и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой команда подчиненных является отражением лица руководителя.

В чистом виде линейная структура встречается в основном в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где производственный процесс хорошо налажен и нет необходимости в частой смене целей и технологий. Такие конструкции эффективны, например, при налаженном конвейерном производстве, при погрузочно-разгрузочных операциях, при производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: