Национальные особенности и модели менеджмента: сравнительный анализ - Менеджеры Сравнение европейской и американской моделей менеджмента

Оглавление:

Экономики различаются не только уровнем технологического развития, но и социально-экономическими институтами. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и те же технологии принимаются и используются по-разному в разных странах, т.е. социальные влияния влияют на развитие технологий. Это в еще большей степени относится к другим аспектам бизнеса. Совокупность отношений, связывающих предпринимателей и их бизнес друг с другом и с обществом в целом, целесообразно рассматривать как отдельную — предпринимательскую — систему. Национальные экономические системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам, как место в мировой экономике, отраслевая структура, характер взаимодействия государства и бизнеса, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы различных слоев общества, формы организации предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же эффекты в разных бизнес-системах приводят к разным последствиям.

Одним из важнейших достижений американского менеджмента в двадцатом веке является создание компаний с многодивизиональной структурой. Это крупные, диверсифицированные компании с интересами в различных сферах бизнеса. Благодаря влиянию Соединенных Штатов этот тип компаний распространяется по всему миру. При этом упускается из виду, что она сложилась и является оптимальной для определенных условий.В. Фрон выделил ряд особенностей развития американского бизнеса в XIX веке, которые предопределили возникновение и эффективность многодивизиональной структуры:

Наличие значительных природных богатств в стране;
Отсутствие развитой экономической и административной инфраструктуры. Почти во всех развитых странах, за исключением США, торговля и властные структуры, существовавшие до промышленной революции, сыграли решающую формирующую роль в процессе индустриализации;
высокий средний уровень дохода в сочетании с быстрым ростом населения. Важно и то, что на рубеже веков более половины населения проживало в городах, где преобладали новые, более высокие стандарты потребления, производства и снабжения.
крупный и ликвидный финансовый рынок. Акции и облигации впервые получили распространение в США во время строительства платных дорог, системы каналов и сети железных дорог. К концу века финансовый рынок стал одним из самых мощных источников и движущих сил промышленного роста, а публичное размещение ценных бумаг стало обычным явлением.
Стратегическое значение национальной железнодорожной сети. Железнодорожная сеть США развивалась в основном без государственных инвестиций, управления или регулирования (в отличие, например, от Германии). Опыт, накопленный частными предпринимателями в эпоху быстрого роста железных дорог в середине XIX века, с успешным ведением крупномасштабного бизнеса, специализацией и координацией, был затем перенесен на управление новыми частными предприятиями.
Возникновение антимонопольного права и законодательства. В 1890 году Конгресс принял Антитрестовский закон Шермана. В нем содержалось положение о недопустимости объединений с целью ограничения торговли. Затем, в 1911 году, Верховный суд США принял так называемое «правило разума», согласно которому антимонопольное законодательство стало применяться к тем деловым объединениям, которые могут привести к необоснованному ограничению торговли.
система учета, ориентированная на поддержку управленческих функций, позволила многопродуктовым компаниям точно определять индивидуальные финансовые цели и ввела стандарты экономической оценки. Система показателей стимулировала менеджеров находить решения, которые увеличивали прибыль, а также направлять денежные потоки таким образом, чтобы максимизировать доходность.

Международные сравнения позволяют оценить влияние различных комбинаций внешних факторов на изменение механизма функционирования фирм. Они позволяют нам сравнивать фирмы, которые производят одинаковую продукцию по схожей технологии, но находятся в разных социально-экономических условиях.

Менеджеры Сравнение европейской и американской моделей менеджмента

Они также оказывают влияние на эффективность работы организации. Однако, в отличие от ценностей, они действуют не напрямую, а опосредованно — через удовлетворенность работой. В той мере, в какой организация не удовлетворяет потребности менеджера, он будет неудовлетворен.

Степень удовлетворения потребностей также играет важную роль. И в этом отношении между представителями управленческих моделей существуют известные различия. Различия в интенсивности потребностей влияют на формирование стиля управления.

Основополагающим в управлении является понимание такой категории, как время. Для большинства западных культур характерно монохронное восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и соблюдение графиков, четкая координация производственных процессов и в целом повышенное внимание к управлению временем. В результате меньше внимания уделяется планированию, чаще и спонтаннее происходит переключение внимания с одного дела на другое, ведется несколько дел одновременно. Также можно отметить, что такое мировоззрение и поведение обуславливает необходимость создания относительно небольших организаций и введения централизованного контроля.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску очень важна для управленческого поведения. Исследования Басса и Бургера показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно, и следует проводить различие между учетом риска в фактически принятых решениях и базовой склонностью к риску, которая может быть значительно выше.

По крайней мере, в культурах с высоким индексом индивидуализма способность идти на риск дает отдельным людям дополнительные возможности для лидерства, поскольку они более уверены в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность того, что менеджер примет ответственное решение, она не подразумевает реализацию намеченного решения. Помимо влияния индивида на группу, важно также соответствие решения окружающей среде, способность лица, принимающего решение, влиять на нее. На этот аспект обратили внимание Фармер и Ричман, которые различали рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Выделение этого аспекта подчеркивает важность научного подхода к принятию решений, поскольку эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера, и умения применять научные методы на практике. Сфера применения рациональных методов в принятии решений может быть расширена путем совершенствования специальной подготовки и формирования установок на применение более совершенных научных методов разработки и принятия решений. Соответственно, в странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы применяются в относительно узких рамках, уровень управления по Ричману и Фармеру будет ниже.

Люди в разных странах проходят разные пути, прежде чем стать лидерами. В одних странах бизнес-элита состоит из аристократов-землевладельцев, в других — из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных университетов, в США диплом престижной бизнес-школы является нормой для топ-менеджеров, а в Великобритании люди не обращают на это особого внимания. Западные экономики, особенно США, характеризуются тем, что высшее руководство формируется людьми с юридическим или экономическим образованием.

Понятно, что различия в происхождении, образовании, социальных отношениях и карьере не могут не влиять на стиль управления. В англосаксонском менеджменте, ориентированном на результат, невозможен социальный контроль, практикуемый во Франции, а австрийским менеджерам не приходится полагаться на привычку послушания и непререкаемый авторитет старших, на которые полагаются их индийские коллеги.

Искусство межличностного общения

Одним из наиболее важных аспектов работы менеджера является построение сети межличностных отношений. Исследователи обнаружили, что способность к восприятию социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки различаются от культуры к культуре. Это связано с неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, которые существуют в разных культурах. Разница в социальной реальности не всегда хорошо осознается самими менеджерами.

На основе исследования выборки из тысячи менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: Осознание желаний и фактов, следование правилам, доверие к другим, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных горизонтальных рабочих отношений с коллегами.

Желаемая внимательность относится к степени, в которой лидер готов уделять внимание другим, воспринимать их благополучие, заботиться о благополучии подчиненных и замечать сигналы обратной связи. Фактическое осознание — это фактическая степень понимания себя и других. Фактор «следование правилам» отражает степень подчинения индивида правилам и авторитетам, находящимся под властью. Зависимость от других — это фактор, измеряющий степень, в которой лидер зависит от других в решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений указывает на степень, в которой лидер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также передавать ответственность от индивидуума к группе. Предпочтение межличностных отношений отражает склонность менеджера фокусироваться на людях. Последний фактор — поддержание плодотворных горизонтальных рабочих отношений с коллегами — связан со способностью менеджера координировать деятельность по горизонтали.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшая разница была в факторе «желательная осведомленность». Менеджеры с Пиренейского полуострова уделяют больше всего внимания пониманию других людей. Это неудивительно, учитывая то значение, которое придается человеческому достоинству в испанской и португальской культуре. В немецкой культуре больше внимания уделяется трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимать других получило низкие оценки.

Искусство межличностного общения также отражается в способе ведения переговоров. Голландцы, например, наиболее привязаны к групповому мнению. Они не склонны отступать от своей первоначальной позиции во время переговоров. Американские менеджеры быстрее идут на компромисс со своими партнерами по переговорам и реже заходят в тупик, поскольку они менее связаны заранее определенной, коллективно согласованной позицией.

Культура также предопределяет особенности процесса принятия решений в той или иной стране. Например, европейская традиция состоит в том, что менеджеры в значительной степени опираются на прошлый опыт, что решения тщательно готовятся и что большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны уделять больше внимания будущему, перспективам. Они принимают решения быстрее и уделяют больше внимания самому решению, чем его обоснованию. Согласно упомянутому ранее исследованию Басса и Бургера, представители романских культур — испанской, португальской, итальянской и французской — меньше всего предпочитают и используют коллективные методы принятия решений. Они также наименее склонны полагаться на других в решении проблем, что неудивительно, поскольку эти аспекты взаимосвязаны.

Другим важным аспектом, характеризующим стиль руководства, является степень его демократичности. Существуют такие измерения, как распределение власти (демократия — автократия) и способ принятия решений (прямота — партиципативность).

Автократический стиль связан с возможностью прямого применения или угрозы насилия. Демократический лидер основывает свою власть на способности завоевать большинство голосов или доверие своих последователей.

Способ принятия решений может быть основан на вовлечении подчиненных в процесс или исключении их из него. Вовлечение может осуществляться различными способами. Руководитель может консультироваться с подчиненными (лично или в группе) или делегировать им полномочия по принятию решений.

Рассмотрим особенности национальных типов менеджмента в виде диссертаций по национальному менеджменту на примере США и такого нетипичного представителя европейского менеджмента, как Россия.

Японская модель управления

Японская модель управления также представляет большой интерес. За последние два десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на мировом рынке. Одной из основных причин этого является используемая в ней модель управления, ориентированная на человеческий фактор.

Часто говорят, что японцы многое позаимствовали из западных теорий и правильно и органично применили их к своей социокультурной среде, но анализ истоков и последовательности развития науки управления в Японии дает все основания утверждать, что они пошли своим путем и весьма успешно.

Японская модель управления является одной из самых эффективных в мире. Его главное преимущество — умение работать с людьми. Японские компании уделяют большое внимание научно-техническому прогрессу. В компаниях формируются кружки качества, задачей которых является повышение эффективности. Каждый финансово и морально поощряется к активному участию в высококачественной клубной деятельности. Согласно опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз выше, чем в США. Правило заключается в том, что каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Компании в Японии чаще используют собственный капитал, чем привлекают его. Дивиденды относительно низкие, поскольку свободные средства компании в основном используются для финансирования перспективных исследований и разработок.

В ходе исторического развития Япония выработала определенные способы работы и поведения в соответствии с особенностями национального характера.

Японская философия управления состоит из ряда подходов:

«Деятельность, которую мы называем менеджментом, требует полной самоотдачи, концентрации человеческого интеллекта и опыта. Человек, посвятивший себя управлению, занимает очень почетную и в то же время ответственную должность, которая требует полной преданности и самопожертвования». Социальная значимость роли менеджера велика.
руководитель должен хорошо разбираться в деятельности своей организации, обосновывать свою политику и составлять планы для достижения поставленных целей, чтобы его подчиненные работали достойно и получали удовольствие от своей работы. Дух открытости, способность быстро меняться, дисциплина и порядок в постоянном движении к совершенствованию.
важнейшей задачей менеджеров является реализация той ответственности, которую общество возложило на современную компанию. Для этого они должны объединить различные и порой противоречивые интересы в единое целое.

Японцы считают, что каждый человек имеет экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они считают, что только когда потребности человека полностью удовлетворяются культурой взаимоотношений в компании, его способности могут быть полностью использованы для работы, результаты которой в большинстве случаев оказываются превосходными. Существует шесть характеристик японского менеджмента:

гарантировать занятость и создать атмосферу доверия.
постоянное присутствие менеджеров в цехе.
в авангарде бухгалтерской публичности и ценности компании (приоритет качества товаров, услуг для потребителей, внутреннего сотрудничества).
фокус на качестве.
управление на основе информации. Ценность ноу-хау компании. Необходимо предотвратить утечку, «утечку» бесценного опыта и специфических знаний.
система постоянного поиска инноваций. Поддержание чистоты и порядка. Эти качества присущи всем крупным японским компаниям.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и социальную психологию. Она напрямую связана с социальной и экономической структурой страны. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских. В стране, бедной природными ресурсами, традиционно культивируется принцип «наше богатство — человеческие ресурсы».

Японские эксперты по управлению сформулировали набор основных принципов управления. К ним относятся следующие:

система пожизненной занятости;
Вращение по кругу (система официального движения);
Организация начинается с обоснования цели;
Люди — это не просто средство достижения цели, люди сами являются целью управления;
Организационное развитие;
Корпоративная философия необходима каждому;
гибкая структура;
Групповой подход;
Должность не связана с заработной платой;
инструменты для проведения тренингов;
Качество продукции стоит на первом месте;
Групповая ответственность;
Новые молодые сотрудники — это «чистые листы».
Воспитание уважения к компании;
Коллекционирование психологически кооперативных групп;
«Подлизывание» неприемлемо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: Капитал, материалы и люди. Они являются источниками экономического развития, но их нужно использовать в комбинации, а не по отдельности.

Качество управления можно проверить, только оценив, как менеджеры используют все эти ресурсы для достижения конкретных целей.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японцев, а также популярность и высокий уровень народного образования. Групповая мотивация — это суть традиционной характеристики японского менеджера. Можно выделить три основные тенденции: пожизненный найм, групповое управление и управление с помощью профессиональных менеджеров.

Японское руководство исходит из того, что люди хотят работать, поэтому существует сильная вера в это:

Работа — это источник удовлетворения;
Люди упорно трудятся, чтобы достичь поставленных целей;
Важную роль играет стремление к самовыражению;
Люди готовы добровольно брать на себя ответственность;
большинство людей обладают значительными творческими способностями;
только часть интеллектуальных способностей людей используется в бизнесе.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. Поэтому важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий, в которых люди могут достичь желаемых целей.

Западноевропейская модель управления

Западноевропейские ученые, занимающиеся разработкой принципов организационного управления. Так, английский исследователь Р. Фолк сформулировал семь принципов управления, которые включают ряд положений, разработанных классической школой и известных как сфера контроля. По мнению Фалька, в подчинении административного работника должно находиться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования европейских ученых.

Так, на Западе под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция к психологизации менеджмента. Считается, что денежное вознаграждение — не единственный фактор, который диктует все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению человеческими ресурсами, чем их коллеги в США и Японии.

Вслед за США в Европе были проведены эксперименты по «обогащению труда», то есть по увеличению содержания работы. Например, в ряде фирм были отменены конвейерные ленты, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других западных странах вопрос участия работников в управлении также широко рассматривался.

Чтобы понять природу западноевропейской модели, рассмотрим две модели: шведскую модель социализма и немецкую модель Эрхарда.

Шведская модель — это целый комплекс социально-экономических и политических реалий в стране с высоким уровнем жизни и всеобъемлющей социальной политикой.

Политическая демократия, частная собственность, основные принципы рыночной экономики, независимые от правительства профсоюзы и ассоциации работодателей — вот общие условия шведской модели, которые существуют и в других западных странах.

Шведская модель предполагает, что децентрализованная рыночная система производства является эффективной, что государство не вмешивается в производственную деятельность предприятий, а активная политика на рынке руды должна минимизировать социальные издержки рыночной экономики. Идея заключается в том, чтобы максимизировать производство в частном секторе и перераспределить как можно больше прибыли через государство посредством налоговой системы и государственного сектора для повышения уровня жизни людей, но без ущерба для основ производства. Акцент делается на инфраструктурных элементах и коллективных ресурсах.

Особенностями шведской модели являются, в частности, высокая степень ее институционализации, особенно в области регулирования бюджетных расходов, и гибкость государственной антикризисной политики. Частный капитал при такой системе, так сказать, освобожден от многих видов «непроизводительности», поскольку он стоит. Она поощряет использование большей доли прибыли для расширенного накопления капитала, поскольку государство оплачивает подавляющую часть расходов на образование, здравоохранение, развитие инфраструктуры, исследования и разработки и так далее.

Социальная политика пронизана идеей равенства. В частности, шведская модель характеризуется очень высокой степенью выравнивания заработной платы между квалифицированными и неквалифицированными работниками по сравнению с другими странами. Его отличительной чертой является универсальность.

Государственная система социального обеспечения охватывает все население Швеции, а не только самых бедных, как во многих других странах.

Приоритетом является сохранение занятости и переподготовка рабочей силы, а также обеспечение комплексного профессионального обучения.

Немецкая модель.

Основными целями менеджмента в Германии являются максимизация прибыли и обеспечение выплаты дивидендов акционерам. Кроме того, немецкие менеджеры стремятся:

чтобы обеспечить лидирующие позиции своих компаний на рынке;
постоянно расширять производство за счет инвестиций;
активно проводить научно-исследовательские, опытно-конструкторские и производственные работы;
экологические проблемы;
для проведения учебных курсов.

Управление предприятиями организовано таким образом, что, помимо четких экономических связей всех уровней, существует жесткое административное подчинение нижних уровней управления верхним, жесткое требование выполнения плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживания предприятий на рынке путем создания условий для производства конкурентоспособной продукции.

Немецкие менеджеры придают большое значение подробному описанию рабочих функций и процессов. Степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т.д. относительно высока. Менеджеры склонны меньше импровизировать и больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. И эта особенность — четкое определение ролей и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных компаниях. Немецкие менеджеры уделяют много внимания планированию. Если ситуация становится сложнее, чем ожидалось, немцы постараются активизировать деятельность по планированию, в то время как в английских компаниях отдел планирования может быть сокращен.

Стиль работы аппарата управления — это метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством.

В рабочей практике его часто используют для проведения дискуссий на различные темы. Как правило, издание приказов и других распорядительных документов не практикуется. Чаще всего инструкции имеют форму советов, рекомендаций. В компании существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Модель используется в: немецких, австралийских компаниях. Элементы присутствуют в: Нидерланды и Скандинавия, некоторые компании во Франции и Бельгии (некоторые элементы и недавние).

Существуют три основные особенности немецкой модели, которые отличают ее от других моделей. Два из них — это состав совета директоров и права акционеров.

Немецкие банки и, в меньшей степени, немецкие компании являются важными участниками немецкой модели управления. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: Она выступает в качестве акционера и кредитора, эмитента ценных бумаг и облигаций, хранителя и доверенного лица на общих собраниях.

Обратите внимание, что есть два основных отличия между немецкой моделью и японской и англо-американской моделями:

количество членов наблюдательного совета установлено законом и не может быть изменено.
в состав наблюдательного совета включаются представители работников (наемных работников) общества.

Мероприятия компании, требующие утверждения, — это присвоение балансовой прибыли (распределение дивидендов, использование средств), увольнение правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, избрание наблюдательного совета, назначение аудитора.

Одобрение решений Правления (Правления) и Наблюдательного совета по сути означает «печать одобрения» или «вотум доверия». Если акционеры хотят предпринять судебные действия против отдельных членов или против Правления в целом, они отказываются одобрить действия Правления за прошедший год.

В отличие от англо-американской и японской моделей, акционеры не имеют права изменять размер или состав наблюдательного совета. Размер и состав Наблюдательного совета определяется законом.

Другими мерами, которые также требуют одобрения акционеров, являются: Решения о расходах (в отношении которых автоматически действует преимущественное право, если акционеры не возражают), сотрудничество с дочерними компаниями, дополнения и изменения в уставе (например, изменение уставной деятельности), увеличение предельного размера вознаграждения для членов Наблюдательного совета. Чрезвычайными мерами, требующими одобрения акционеров, являются слияния, приобретение контрольного пакета акций и реструктуризация.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: